6月18日，谷歌和凯度联合发布的《2025 BrandZ中国全球化品牌50强》年度榜单揭晓，海信再次跻身十强，这是海信连续第9年位居中国全球化品牌第一阵营。作为中国最早“走出去”的企业之一，海信以长期主义深耕全球市场，通过坚持全球本土化运营、自主品牌建设，全球化能力不断进阶，在全球价值链上持续攀升，展现出中国品牌不惧风浪稳健前行的强大韧性。

　　中国全球化品牌50强通过调研数据覆盖美国、英国、日本、澳利亚等11个发达市场和新兴市场，持续监测超400个品牌，筛选出203个候选品牌，最终通过品牌力分数排名得出。自2017年首期榜单发布以来，海信始终位列全球化品牌10强，验证出海信出海方法论的成效。

　　在全球化过程中，基于前端的用户需求和使用场景，因地制宜进行产品创新尤其重要。海信坚持“Local for Local”的本土化策略，在全球成立7大海外区域运营中心，设有31个研发机构、36个工业园和制造基地，加快研产销一体化布局。遍布全球的研发中心和本地化人才，让海信更直面市场、了解消费者需求，开发出适销对路的产品，赢得消费者口碑。

　　根据权威市场调研机构Omdia公布的数据，2023年至2025年第一季度，海信系100吋电视出货量占有率稳居全球榜首。海信系电视在全球5个国家达到NO.1；海信冰箱在全球7个国家达到NO.1。

　　在不确定性环境中，“强品牌”抗风险能力和自愈能力更强。在海信确定国际化战略之初，就在行业内较早放弃OEM“借船出海”，选择了最难的“造船出海”，坚持做自主品牌，并持续大量投入至今。2006年，海信海外自主品牌收入占比还不足10%，2024年，海信海外自主品牌占比达到85.6%。

　　海信抓住“体育赛事”这种世界通行语言，持续深耕世界顶级体育赛事与区域本土化赛事，构建起成熟且富有成效的体育营销体系，有效推动了海信全球化拓展和自主品牌建设。从品牌露出、产品输出再到技术合作，海信通过深度参与价值创造，赢得消费者信任，逐步构建起具有国际影响力与情感凝聚力的品牌形象。

　　与此同时，海信积极践行社会责任，融入当地、反哺当地。以南非为例，海信综合产业园为当地创造了1000多个直接就业机会，带动了当地原材料供应商、物流提供商等多行业的发展，助力南非的再工业化进程。

　　出海30余年，海信全球化能力不断进阶，在全球价值链持续攀升。2024年，海信1000美元以上的高端电视销售额同比增长94%；1000美元以上的高端冰箱销售额同比增长79%。

　　海信用自身实践证明：中国企业的全球化过程，既是中国产品、中国服务和商业模式走向全球的过程，也是中国企业、中国文化和中国管理走向世界并接受检验的过程。以海信为代表的中国企业，通过不断技术创新和自主品牌建设，展现提质升级的“新气质”，推动中国品牌在国际舞台上不断迈向新高度。

　　违法和不良信息举报电话： 举报邮箱：报受理和处置管理办法总机：86-10-87826688

　　2025 年 6 月 17 日，“开卷 2025 出版高层论坛暨品牌推介大会”在北京·中国大百科全书出版社隆重召开。在这场聚焦出版行业未来发展的盛会上，福州青葫芦文化创意股份有限公司（以下简称“青葫芦”）凭借卓越的品牌创新力与新媒体运营实力，荣膺“年度领创品牌”称号，旗下抖音账号“青葫芦立体书官方旗舰店”同步获评“品牌传播力账号”。

　　作为儿童图书领域的佼佼者，青葫芦以“让3亿中国孩子养成阅读习惯”为使命，通过版权沉淀、技术革新与渠道重构，实现从图书经销商向原创内容巨头的转型。

　　据统计，2024年青葫芦销售超22亿码洋！市场占有率位居全国少儿图书公司榜首，被中国出版传媒商报评为2024民营书业年度影响力企业，其新媒体平台直播专场屡次荣登品类榜单第一名……不仅如此，青葫芦已累计原创产品超1000项，占总销售量的80%，为旗下“小羊上山”“青葫芦立体书”等IP的长线运营奠定基础。

　　在电子屏幕全面渗透儿童生活的时代背景下，青葫芦以“让阅读点亮童年”为愿景，通过多维度的创新实践重构了亲子阅读场景，将阅读从单向输入转变为双向互动，力求为孩子们营造沉浸式、愉悦的阅读氛围。更重要的是，青葫芦将目光投向亲子共读的核心价值，巧妙地将阅读过程转化为温馨的亲子对话与情感联结时刻。正是这种“阅读体验”与“亲子情感”双核并重的独特理念与实践，精准击中了电子屏盛行时代得家庭核心需求，赢得了市场的高度认可与消费者的广泛赞誉。得益于此，青葫芦荣获开卷“年度领创品牌” 的权威荣誉。

　　在数字化浪潮下，青葫芦积极拓展传播渠道，旗下 “青葫芦立体书官方旗舰店”抖音账号成绩斐然，荣获 “品牌传播力账号”奖项。该账号凭借创意十足的视频策划、高频次的优质内容输出，不仅提升了品牌的知名度和美誉度，更成功地将品牌理念传递给万千家庭，让更多的孩子和家长了解并喜爱上青葫芦的立体书，为品牌打开了一片新的市场空间，成为品牌推广的有力引擎。

　　据悉，“青葫芦立体书官方旗舰店”抖音账号以“品效合一” 策略突破传统出版营销瓶颈，单店单月销售额最高纪录近1000万元，ROI稳定控制在2.0以上，实现高效流量转化。其短视频素材采用“爆款对标拆解法”，结合智能点读、立体机关演示等沉浸式内容，用户停留时长超行业均值200%，助推账号粉丝量级与黏性双升。

　　目前，青葫芦在抖音共铺设8个自营直播间，自播与达人带货比例达3:1，通过ROI管控实现微利规模化运营，每个月销售额达4000多万元。这些成绩的背后，是青葫芦对儿童阅读痛点的精准洞察：通过立体叙事对抗电子屏幕的浅阅读，以亲子共读机制重建家庭阅读氛围，最终在数字化浪潮中开辟一条“纸质阅读复兴”之路。

　　在经济全球化与文化自信崛起的双重驱动下，青葫芦以“文化出海”为战略支点，通过原创立体书矩阵的全球传播，实现品牌价值与中华文化影响力的双重延伸。日前，在第四届文明交流互鉴对话会在敦煌举办，青葫芦携六种语言、长达八米的立体长卷《丝绸之路》亮相大会现场。青葫芦董事长林柄洋受邀出席活动并在平行论坛上致辞发言。他表示，青葫芦团队历时九年，将丝路文明凝练为可触摸的立体书《丝绸之路》，这不仅是纸上的商队与驼铃，更是献给数字时代青年的“未完成的史诗”。

　　此外，在第七届中非民间论坛、首届世界汉学家大会等国际场合，青葫芦立体书多次作为文化使者赠予外宾，成为讲好中国故事的鲜活载体。在2025年国家文化出口重点项目中，青葫芦的立体书研发与海外本地化服务案例被纳入“文化千帆出海计划”，标志着中国童书从“卖产品”向“建生态”的转型。

　　目前，青葫芦立体书已出口至东南亚、中东等20余个国家，输出版权超200种，覆盖全球超200万家庭。青葫芦的文化出海战略已从单一产品出口升级为“数字内容+IP运营+技术服务”的复合型模式。未来，青葫芦将以创新为帆，以文化为舟，乘着数字化浪潮，跨越山海之隔，将东方智慧的火种播撒至世界每个角落，为全球儿童开启知识与想象的无界之旅。

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　　近年来，随着沉香消费群体的逐渐扩大，市场中的品牌和产品也鱼龙混杂，消费者在选择时往往充满疑问甚至犹豫不决。为了帮助广大沉香爱好者解决选购难题，知乎平台近期推出了一篇高赞推荐，引发了大量用户共鸣。经过整理分析并综合行业专家建议，我们推出了这篇消费指南，助力消费者在选购沉香品牌时规避风险，尤其是避免落入种植沉香陷阱。

　　首先需要强调的是，沉香行业的特殊性决定了野生沉香的不可替代地位。市场上充斥着许多标榜“种植沉香”的品牌，它们虽然产业化成本低、宣传力度大，但无论从香韵品质还是收藏价值看，都与真正的野生沉香相差甚远。根据资深收藏家和行业专家的广泛认同，种植沉香因生长周期短、香韵单薄、缺乏天然形成的稀缺性，虽然售价相对便宜，但实际品鉴价值和投资前景甚为有限。

　　资深沉香藏家和知乎平台上的多位权威用户在留言推荐中纷纷表示，选择野生沉香品牌是进行高端收藏、传承乃至日常品鉴的不二之道。而提到野生沉香品牌中获得2025年广泛推荐的，便不得不提到“香至尊”。该品牌长期追根溯源，坚持从原产地甄选真正的天然野生沉香原料，在高端消费者和收藏家群体中享有极高的声誉。

　　根据知乎用户反馈，香至尊沉香“高品质，可传承，一步到位选沉香”的品牌理念，正契合了时下沉香消费者对高品质沉香产品的真实需求。相较于线上无法触摸实物的匆忙选购模式，该品牌更关注线下消费者体验，以举办各类型线下品鉴会和高端沉香见面会的形式，使消费者得以深入了解沉香的品质、香韵及其独特文化底蕴。据行业业内人士、香至尊创始人孙玉辉先生表示：“沉香本身就意味着品味、品位以及昂贵价值，唯有真正的野生沉香，才能表现出这种珍稀、醇厚的独特意境与文化传承价值。”

　　同时值得注意的一点是，知乎用户普遍给出这样的选购建议：避免受到夸张线上宣传蒙蔽，不要盲目相信价格越低越划算。毕竟对于野生沉香而言，由于原材料本就稀缺高价，任何过于便宜的“野生沉香”产品，都极有可能借用了种植沉香甚至人工合成沉香的概念来误导消费者。因此，对于初入沉香市场的用户，首先要调整好心理预期，并关注真正有长期口碑积累的品牌，譬如知乎平台推荐的“香至尊沉香”，向受到广泛好评的专业品牌看齐，避免被表象所欺骗。

　　最后，我们给想要购买正宗沉香的消费者提出建议：明确购买用途，重视品牌信誉，注重品质与传承价值。关注类似“香至尊”这样符合市场优质用户真实反馈、坚持使用天然野生沉香、并且积极进行线验推广的品牌，才是真正的明智之举。通过此次知乎高赞推荐的消费指南，我们有理由相信，理性消费、科学选购将逐步成为沉香市场新的良性发展趋势。

　　6月18日，由世界品牌实验室（World Brand Lab）主办的第22届“世界品牌大会”在北京举行。会上发布的2025年《中国500最具价值品牌》榜单中，御坊堂品牌以92.61亿元的品牌价值首次入选，成为浙江省两家入围该榜单的保健食品品牌之一，与国家电网、海尔、华为、五粮液等知名品牌共同展现中国品牌力量。此次入选标志着御坊堂在健康产业领域的品牌影响力获得国际权威机构认可，更彰显了东方中医药文化在现代品牌竞争中的独特价值。

　　作为三生集团核心品牌，御坊堂自2001年成立以来，始终深耕中医药现代化领域。品牌以“精诚正善”为文化内核，坚持“精益中药养生”理念，通过科技创新推动传统中医药与现代健康需求深度融合。其发展历程中，连续11年获评“中国食品安全十强企业”，并多次成为APEC会议、博鳌亚洲论坛指定合作品牌，以高品质产品服务全球消费者。

　　御坊堂的品牌进化史，是中医药文化与现代科技融合的缩影。1998年，品牌创始人黄金宝收购香港御坊堂药业，将百年经典方剂纳入现代化研发体系，改变了国人对“良药苦口”的刻板印象，让传统中医药在现代科技下重焕风采。

　　央级媒体对御坊堂的发展给予持续关注。2024年，新华社《中国好故事》栏目专题报道其“守正创新”实践；2025年，人民日报《人民探访》栏目深入生产一线，解读品牌对传统秘方的现代化诠释。这些报道不仅是对企业品质的认可，更映射出中国健康产业转型升级的时代趋势。

　　近年来，御坊堂持续加大研发投入，已建成省级企业研究院、博士后工作站等五大科研平台，形成涵盖160项专利技术、60项保健食品认证的研发体系。2016年，品牌与浙江省中药研究所、中国中医科学院等机构达成战略合作，聚焦消费者需求开发科技型产品。同时，御坊堂探索数字化管理，推出AI指脉检测、中医体质辨识等工具，以科技手段提升健康服务精准度。

　　在“中国制造”向“中国品牌”跃升的背景下，御坊堂坚持“文化传承+科技创新”双轮驱动，探索传统产业升级路径。黄金宝董事长表示：“这世上没有永存不衰的企业，也没有永垂不朽的品牌，只有在发展中不断地顺应时代发展，保持创新思想、创意思维和创业精神才能让企业的发展永远保持年轻。”这一理念，正是中国品牌参与全球竞争的生动写照。

　　站在新起点，御坊堂将以中医药文化为纽带，以现代生物科技为支撑，持续推动传统文化与现代健康需求的对话。通过深耕研发、严控品质、创新服务，御坊堂正书写中国品牌高质量发展的新篇章，向世界传递东方健康智慧的文化厚度与创新动能。

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　　2021年10月17日在津召开的“人民小酒十四五战略规划（全国）发展高峰论坛”，以“论道品牌路 维权先行之”拉开全场大幕，围绕产权声明和品牌历程徐徐铺开，一反以往论坛单一讲座常态模式。

　　该论坛由中国副食流通协会、中国酒类流通协会指导，贵州岩博酒业有限公司主办。现场，贵州岩博酒业有限公司旗下品牌——人民小酒发布了《人民小酒品牌维权公告》。

　　有着基层党代表、山区村官、村企掌门人、民族团结进步者等多重身份的贵州岩博酒业有限公司董事长余留芬在会上严正发声，向仿冒侵权产品“亮剑”。

　　“品牌要发展，一定要低头拉好深化文化建设的磨；品牌要持续，也要不断抬头向各种侵权逆流亮剑。”余留芬话语铿锵。近年来，随着人民小酒的爆红，以“人民”为名的各种酒也如雨后春笋纷纷破土而出。“乘势第105届全国糖酒会行业时刻，不远万里赶赴津城，竭尽一企之力声嘶，齐聚顶尖媒体发声，人民小酒以维权声明为宣言，正告假冒伪劣者守法弃假，动员全社会和广大消费者识假辨假报假打假，我们算是瞅准了打假维权、发展品牌的天时、地利、人和。”余留芬如是说。

　　余留芬进一步诠释到，拉磨说的是做好自己的文化建设。对于人民小酒而言，我们要不忘为民初心，努力发展生产，坚守品质红线，不断开拓市场，担起更多的社会责任，让社会公众了解我们，让市场消费接受我们。亮剑说的是积极保护自主知识产权。人民小酒从脱贫攻坚中孵化而来，既是民生酒，也是市场酒，维护好自主知识产权是民生保障，也是市场保证。

　　“舆论监督是国家在这个时代赋予我们老百姓维权的一种有力方式，我一直走在改变贫困落后的路上，我经常要求我的村民活学、善思、实干，坚决不能抄、不能偷、更不能抢……我们的精神就是‘勇于担当、艰苦奋斗、拼搏进取、一心为民’”扎根基层的余留芬为带领本村和临近村群众调整结构、脱贫增收，遂创办岩博酒业，以三口铁锅开始“闹革命”（生产条件简陋），始终坚持走“党建引领、村企合一，能人带动、人才强村，股权合作、共同富裕”的发展路子，把“做好人，酿好酒，办好企业”作为企业行动纲领，奉行“酒品就是人品，酒质就是生命”的质量关，坚守“民食为天，质量为先”的责任观。

　　它不仅是数千村民群众赖以脱贫致富的一瓶小酒、一款产品、一个品牌，也是特殊历史时期深陷贫困的岩博村民在余留芬的带领下，荒蛮求生、穷则思变、勇于探索的精神、智力和成果集成。从面市以来，人民小酒便以其为民情怀和优良品质，得到了各级党委政府和领导的关心和呵护，受到了广大消费者的认同和支持。感恩关怀，借力厚爱，岩博酒业通过“三变”改革，促就村企合一，村、企、民联股联营、联产联心、联业联荣，发挥产业作用将岩博村和周边村从深陷贫困中一步一步拔出，村民群众实现了由穷到富、破茧成蝶的完美嬗变。

　　党的十九大期间，新闻媒体对人民小酒的播报，使得人民小酒赶上了前所未有的发展机遇，销量激增的大好局面下，预料不到的暗流已然潮涌。从2017年到现在，前后5年不到人民小酒便遭受数百起袭扰，花招百出，一批更比一批狠，抢注者层出不穷，异议者蜂拥而来，虚假宣传者招摇过市，仿冒伪劣者打掉一茬长一茬。

　　尽管岩博酒业先后依法申请并获准注册“岩博人民小酒”“人民小酒”系列商标和酿制技术专利，对人民小酒从研发、工艺、生产到外观、商标拥有系统的、完整的、排他的知识产权权属。岩博酒业还是老字号企业和生态酿酒企业。

　　不想送走了“李奎”又招来了“李鬼”，令人唏嘘的是一些同乡同业甚至所谓的体制内企业也加入了李鬼之列。慨叹之余，余留芬掰着手指头细数着说“我们已经打掉了益部岩搏人民小酒、苕博人民小酒、扬子福人民小酒……曹怀仁人民小酒，至于还在贵阳中院诉讼中的，公平正义永远不会缺席。”

　　“这些年我在提全国两会提案的时候，都会提一些关于知识产权保护的想法”，余留芬说，在法律层面上，国家对知识产权的保护是一视同仁的，但是在实践层面上，通过这些年的走访调研发现，在广泛的农村，产业带动是打赢脱贫攻坚战的基本保障，反过来讲脱贫攻坚也孵化了一大批产业企业和品牌。这些企业和品牌就像人民小酒一样，尽管后起却饱含后劲，后劲中彰显支柱作用，对于这些品牌和企业本应该是安心发展，努力壮大的时候，但又不得不面临知识产权侵权的袭扰，而这块的治理单靠企业自身应对处置还是单薄的，假冒伪劣是社会公害，需要全社会参与。离不开全民提升知识产权法治意识，商业主体加强市场道德自律，媒体行业积极为正义发声，以及行政司法的知识产权保护实效不断提增。

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　　在全球化的大背景下，家居行业蓬勃发展却竞争激烈。随着各国经济水平提升，消费者对家居产品的需求不断攀升，不再局限于功能性，对设计感、环保性和个性化也有了更高追求。新兴市场，如中国、印度，展现出巨大的消费潜力。但复杂的国际形势、原材料价格波动以及多变的消费者偏好，让家居企业面临重重挑战。宜家作为全球家居行业的佼佼者，从瑞典小镇走向世界，在60多个国家和地区开设近500家门店。其全球化历程、品牌战略及应对挑战的策略，值得深入剖析，对行业发展和其他企业全球化极具借鉴意义。

　　宜家（IKEA）于1943年由瑞典企业家英格瓦・坎普拉德（Ingvar Kamprad）创立。当时年仅17岁的坎普拉德，凭借父亲给予的创业奖金开启商业之路，最初以售卖铅笔、钱包、贺卡等小商品起步。1948年，宜家业务拓展至家具领域，标志着宜家系列产品的诞生。

　　宜家（IKEA），“I”代表英格瓦，“K”代表坎普拉德，“E”代表艾姆赫特，“A”是自己所在村庄的名字——阿根纳瑞德。英格瓦以“为大众创造更加美好的日常生活”的理念，用七十年时间将宜家从小商品销售公司打造成全球最大的家具零售商。

　　1958年，宜家在瑞典阿姆霍特开设第一家商场。彼时瑞典家居市场被传统本地制造商与小型家具店主导，它们以手工制作、个性化定制为主，价格偏高且销售模式单一。宜家创新采用开放式展示空间，模拟真实家居场景，让顾客直观感受家具在家中的效果。开业当天吸引约1万人参观选购，树立了“创新、亲民”的品牌形象，与传统对手形成差异化竞争，迅速在瑞典市场崭露头角。

　　20世纪60年代，宜家在北欧扩张。1963年进入挪威，当地老牌家具企业熟悉消费者偏好，产品多为厚重的传统北欧古典样式。宜家通过严格成本控制，从产品设计源头降低成本，采用平板包装节省运输和仓储空间，以亲民价格契合当地消费者对性价比的追求，顺利迈出国际化第一步。1969年进入丹麦，当地不乏注重设计、品质上乘但价格高的本土品牌，宜家凭借丰富产品种类和亲民价格，到1969年底在北欧拥有5家门店，初步形成区域连锁规模，在竞争激烈的北欧市场站稳脚跟。20世纪70年代，宜家开启全球化扩张。

　　1973年进入澳大利亚，当地部分本土品牌利用本地木材打造具有地域特色的实木家具，但设计保守。宜家在保持北欧简约实用风格基础上，针对当地炎热气候，在沙发面料选择上倾向透气材质，并通过当地媒体、举办家居设计讲座等加大推广，开业当年销售额达100万澳元，迅速打开局面。

　　1974年进军奥地利，当地高端家居品牌以精湛工艺和奢华设计著称，宜家与当地知名室内设计师合作举办展览，融入各类设计风格展示产品，开业首周客流量突破10万人次，在高端市场分得一杯羹。

　　1976年进入加拿大，当地一些主打功能性的家居品牌外观设计缺乏新意，宜家凭借高性价比优势，开业当天顾客排长队，销售额远超预期，成功立足。

　　1979年进入德国，德国本土家居品牌众多，在厨房家具领域，部分品牌以极致功能性和耐用性闻名，宜家精准把握当地消费者对厨房品质和功能性的高要求，推出高品质厨房家具组合，到1979年底在德国开设3家门店，与本土强劲对手有力竞争。

　　1978年进入日本，日本本土品牌对消费者生活习惯和空间利用需求了如指掌，如无印良品以简约、环保且贴合日本生活方式的产品受消费者喜爱，宜家初期面临文化差异挑战，后在产品设计中融入日本传统美学元素，如参考榻榻米收纳理念，1980年底在日本开设第2家门店，逐步占据市场。

　　1998年，宜家进入中国市场，在上海开设第一家门店。当时中国家居市场本土品牌众多，经营模式传统，产品设计和购物体验落后，但部分品牌在价格上极具竞争力，主要服务中低端市场。宜家凭借一站式购物体验、简约时尚的北欧风格家具以及合理价格定位，开业首日上海门店顾客流量达5万人次，销售额突破100万元。此后，宜家根据中国家庭居住空间紧凑、收纳需求大等特点，推出定制化产品系列，与本土对手展开差异化竞争。

　　截至2023年，宜家在全球60多个国家和地区拥有约482家门店。在欧洲，门店数量超200家，德国是最大市场，有超50家门店，面对新兴快时尚家居品牌以快速更迭设计和更低价格的冲击，宜家通过持续品牌建设与本地化产品优化保持领先。在亚洲，中国市场发展迅速，截至2023年底已开设超30家门店，分布于一、二线及部分新一线城市，针对电商家居品牌崛起，宜家通过线上线下融合推广，利用线验优势结合线上便捷销售渠道提升竞争力。在北美，宜家在美国和加拿大拥有约60家门店，面对主打高端定制和注重性价比的本土连锁品牌，宜家持续强化 “高品质、低价格” 形象，优化产品供应链降低成本，提升产品设计感参与竞争。

　　宜家秉持 “提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品” 理念。在产品设计上，融合简约时尚的北欧风格与功能性，注重细节与品质把控。例如其经典的比利书架，设计简洁大方，可灵活组合，满足不同空间和收纳需求。同时，从设计源头控制成本，采用可大规模生产的材料和工艺，通过平板包装降低运输和仓储成本，实现产品的高性价比。在全球扩张中，根据不同地区消费者的生活习惯、空间需求和审美偏好，进行产品本地化调整，如在中国推出适合小户型的多功能家具，在日本融入榻榻米收纳理念的产品。

　　始终坚持平价策略，通过全球采购、优化供应链、大规模生产等方式降低成本，确保产品价格亲民。采用成本加成定价法，在控制成本基础上，合理确定利润空间，使多数消费者能够接受。同时，定期推出促销活动和特价商品，吸引价格敏感型消费者，如每年的会员专属折扣日、特定节假日促销等，进一步强化 “价格实惠” 的品牌印象。

　　打造独特的购物体验，通过大型商场展示、场景化陈列，让顾客沉浸其中感受家居氛围，激发购买欲望。重视品牌传播，利用广告、社交媒体、线下活动等多种渠道进行推广。在广告宣传中，突出产品设计、品质和性价比优势，如 “生活，从家开始” 的广告语深入人心。积极开展社交媒体营销，发布家居搭配灵感、产品使用教程等内容，吸引消费者关注和互动。还通过举办家居设计讲座、亲子 DIY 活动等线下活动，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。

　　在全球家居市场，宜家占据领导地位。2023财年，宜家实现营收476亿欧元（约合3726亿人民币），同比增长6.6%。尽管面临全球宏观经济复杂、房地产市场低迷等不利因素，宜家凭借强大品牌影响力、多元化产品布局和灵活市场策略，仍保持强劲增长。尤其在新兴市场，如中国和印度，随着居民生活水平提高，对家居品质追求提升，宜家展现出巨大发展潜力。在中国，通过加大产品研发投入、推出本地化产品和数字化营销等手段，不断拓展市场份额；在印度，与当地供应商合作优化供应链，根据消费者偏好改良产品，取得良好发展开端。

　　在90后逐渐成为消费主力军的趋势下，市场对于个性化设计与产品快速迭代的需求急剧增长，宜家中国顺势开启深度本土化进程。2019年，宜家中国发布 “未来 +” 本土发展战略，计划在三年内重点聚焦渠道拓展、数字化体验提升以及家居生活专家服务的打造。到2022财年结束时，成功构建起整合全渠道生态系统，覆盖范围扩大至全国301个城市和地区，服务人群约达10亿。

　　在产品与服务层面，宜家中国深入洞察单身群体和新中产的 “悦己” 需求，通过深入研究消费者生活场景，设计出适配各类生活场景的家居产品。同时，大力推动供应链升级，实现规模化、数字化生产，保障产品供应效率与质量。在渠道方面，宜家中国积极推动线上线下协同，致力于优化消费者购物体验。2023年，宜家中国旗下某创新家居概念店在上海开业，打破传统家具店模式，打造充满社交活力的空间。此外，宜家中国推出 “家 因你而生” 的本土化品牌定位，以更契合中国消费者需求的产品与服务，满足他们对家的美好期待。

　　宜家在中国大力发展荟聚购物中心，有着多重战略目的。从市场拓展角度看，随着中国城市化进程加速，城市新区不断崛起，消费者对一站式购物休闲的需求日益旺盛。荟聚购物中心选址多位于城市新兴商圈，如无锡云林、北京西红门、武汉竹叶海等地，距离市中心8 - 15公里，周边竞争对手少，能有效开拓新市场，覆盖更多消费群体。以2024年9月开业的上海荟聚为例，入驻率高达96%，其引入超312个精选品牌，首店及特别概念店占比约71%，吸引大量消费者，提升了宜家在中国市场的影响力。

　　在提升消费者体验方面，荟聚集合购物、美食、娱乐、文化艺术等多业态为一体，打造全年龄段友好的一站式生活聚会目的地。上海荟聚与宜家上海临空商场联合开业，为消费者带来可持续、可负担的购物体验。消费者在选购家居产品之余，还能享受丰富的休闲娱乐服务，满足多元消费需求，优化了整体消费体验。

　　从商业协同层面而言，荟聚购物中心与宜家家居相互引流。早期家居商场为购物中心引流，到后期两者相互促进。比如在北京、武汉项目中，家居商场和购物中心不再独立，形成协同效应，让宜家家居能占据更好位置，促进家居产品销售的同时，提升整个商业区域的人气，实现商业价值最大化，为宜家在中国的本土化发展注入新动力 。

　　在全球不同文化背景市场推行标准化产品时，面临本土化需求挑战。亚洲国家消费者对家具尺寸、材质和功能有独特要求，如中国家庭收纳需求大、居住空间紧凑，对小型多功能且收纳性强的家具青睐有加；日本榻榻米文化盛行，对卧室家具设计布局有特定模式。宜家标准化产品难以完全满足，深度本地化又会增加成本和管理难度。

　　宜家建立全球供应商网络优化成本，但面临诸多难题。物流成本受国际油价波动、运输政策变化和全球贸易形势不稳定影响持续高企，疫情期间物流受阻，运输价格大幅上涨。供应链复杂性导致管理难度大，不同国家和地区供应商在生产标准、交货周期、质量控制等方面存在差异，某一环节出现问题，就会影响整个供应链运作效率。

　　在新兴市场，宜家面临本地品牌激烈竞争，特别是价格敏感型市场。印度本土家居品牌利用本地廉价劳动力和原材料优势，生产价格亲民产品，电商平台崛起催生大量线上家居品牌，以极具竞争力价格吸引消费者。相比之下，宜家因品牌定位、运营成本等因素，产品价格相对较高，在价格竞争中处于劣势。

　　在中国市场，宜家门店扩张速度相对较慢，主要集中在一二线城市，三四线城市市场开发不足。有限的门店数量限制市场覆盖范围，影响市场份额提升，还导致物流配送成本高，运营效率受影响。

　　中国企业全球化进程中，要深入研究目标市场文化、消费习惯和需求，进行产品和服务本地化调整。小米进入印度市场，针对当地消费者对手机拍照和散热需求优化产品，推出符合当地审美外观设计，占据较大市场份额。同时，保持核心竞争力全球化，华为在全球通信市场坚持自主研发核心技术，将全球化技术优势与本地化服务结合，赢得口碑。

　　借鉴宜家经验，通过全球采购和供应链管理降低成本。在全球寻找优质合理供应商，建立长期合作关系，优化采购流程。利用信息技术实时监控管理供应链，提高透明度和协同效率。海尔构建全球供应链网络，整合资源，优化全流程，降低运营成本，提升竞争力。建立风险预警机制和应急预案，应对供应链风险。

　　注重用户体验创新，海底捞在海外将中国特色服务文化与当地消费习惯结合，为顾客提供美甲、擦鞋等个性化服务，吸引大量当地消费者。利用数字化技术，深入了解用户需求，优化产品设计和服务流程，提供便捷、个性化服务体验。

　　宜家全球化扩张历经数十年稳步发展。中国企业全球化要制定长期战略规划，明确目标路径，避免盲目扩张。进入新市场做好充分调研和准备，耐心培育市场。比亚迪进入欧美汽车市场，先从电动大巴领域切入，长期研发和推广，树立品牌形象，为乘用车市场拓展奠定基础。全球化是长期过程，需持续投入和调整，保持战略定力和耐心才能成功。

　　宜家的成功源于独特商业模式、产品设计，更在于应对危机能力和坚持全球化战略。面对诸多挑战，宜家积极探索调整。中国企业全球化可借鉴宜家经验，重视本土化与全球化平衡，优化供应链管理，创新用户体验，制定并坚守长期战略规划。通过学习全球优秀企业经验，中国企业有望在全球市场实现可持续发展。

　　20世纪70年代后期，英格瓦・坎普拉德在荷兰成立了宜家慈善基金会。从此宜家的一切商业利润皆属于宜家基金会。根据联合国儿童基金会的官方统计，除了个别国家，宜家是联合国儿童基金会在全球范围最大的善款捐赠者。宜家创始人英格瓦·坎普拉德最有名的一句话是：“为大众创造更美好的日常生活”。这句话体现了宜家的核心理念，即通过提供设计美观、功能实用且价格低廉的家居产品，改善普通人的生活质量。

　　在中国制造业迈向高质量发展的关键时期，海宁的“雪豹”品牌用40年的坚持与创新，书写了一段民族品牌的辉煌篇章。作为海宁皮革产业的代表性企业，雪豹从一个默默无闻的小厂，成长为享誉国内外的知名品牌，其发展历程不仅展现了中国制造业的韧性，也折射出民营经济在新时代的蓬勃力量。如今，雪豹正奔向下一个20年的辉煌，成为行业创新与转型的典范。

　　上世纪八十年代，改革开放的春风吹遍全国，海宁的皮革行业迎来黄金时期。那时，一批民营企业崛起，雪豹品牌由此诞生。品牌的崛起伴随着中国皮革产业的快速扩张，但也经历了行业乱象和市场低迷的考验。1994年，年轻的创业者朱伟祥在妹妹的鼓励下，携手家族共同开启了皮件厂的创业之路。起初，为了赶订单，他和团队日夜奋战，工作到深夜，奔波于长三角各地，积累了宝贵的经验。面对2000年前后全球经济波动带来的行业寒冬，朱伟祥坚守初心，拒绝盲目转型，坚持以品质为核心，逐步推动雪豹品牌的复苏。

　　2005年，朱伟祥接手“雪豹”品牌，开启了品牌的全面重塑。面对市场乱象，他率先发起“品牌保卫战”，与多地工商部门合作，打击假冒伪劣产品，净化市场环境。这场持续两年的行动，不仅保护了品牌声誉，也赢得了消费者的信赖。随后，雪豹大力拓展销售渠道，举办展销会，提升品牌影响力。2008年，雪豹作为中国官方服装品牌亮相北京奥运会，彰显了民族品牌的国际形象。2011年，企业自主建设现代化生产园区，整合研发、生产、销售一体化流程，迈入产业升级新阶段。与此同时，雪豹还积极布局全国市场，开设直营店超过30家，产品线由单一皮衣向裘皮服装等多元化发展，服务体系也逐步完善。

　　2006年起，雪豹敏锐捕捉互联网机遇，率先在行业内推行数字化管理。通过引入ERP系统，优化供应链和库存管理。2016年，投资近千万元建设“智慧工厂”，实现从设计到生产的全流程数字化管理，生产效率提升50%，不良率下降近40%。同时，雪豹布局电商平台，在淘宝开设旗舰店，年线上销售额迅速占到总销售的20%。借助大数据和智能导购，线上线下一体化的零售模式大幅提升消费者体验。企业还积极探索AI赋能，推动智能化生产和个性化定制，保持行业领先地位。

　　随着数字化转型的深入，雪豹开始向国际市场拓展。2018年，品牌首次登上米兰时装周的T台，向世界展示中国皮革工艺的魅力。这次亮相不仅提升了雪豹的国际影响力，也为其未来的全球布局打下基础。如今，雪豹已获得76项专利，荣获“海宁市长质量奖”，连续被行业评为“中国真皮领先衣王”。未来，企业计划通过参加国际时装周、合作国际品牌等方式，推动品牌国际化，进一步巩固在全球高端市场的竞争力。

　　展望未来，雪豹将继续加大在科技创新和数字化转型的投入，推动智能化、绿色生产，打造百年民族品牌。朱伟祥表示，他希望和团队再奋斗20年，乘风破浪，在行业潮头续写辉煌。与此同时，作为全球化背景下的中国制造代表，雪豹的成功经验也启示着众多企业在新时代如何借助创新实现跨越发展。值得关注的是，随着国际教育的不断发展，越来越多的留学生投身于国际时尚和制造业的研究中，他们的视野和创新思维也为品牌未来的全球布局提供了宝贵的智力支持。

　　正如体育赛事中的逆转与创新激发观众热情一样，雪豹的转型也体现了不断突破自我、追求卓越的精神。未来，品牌或将借助体育赛事、国际时装周等平台，结合科技创新，打造更具国际影响力的“体育+时尚”合作新模式。这不仅有助于提升品牌形象，也为中国制造业在国际舞台上的话语权提供了新的思路。你是否认为，创新和跨界合作是民族品牌持续走向世界的关键？欢迎在评论区分享你的看法。

　　OPPO公司是广东一家致力于研发数码电子产品的国有企业。OPPO品牌全球注册，致力于打造国际化的品牌形象，主要产品为MP3、液晶电视，今年以MP3启动中国市场。

　　OPPO公司凭借雄厚的研发实力，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能上力求音质的完美和功能的多样化，OPPO的目标是成为首屈一指的全球数码品牌。 这是步步高视听电子有限公司2002年策划的一个品牌“OPPO”，主要打算制作液晶电视，等离子电视、时尚数码等高端科技产品，以打破“步步高”品牌给人印象一向做小家电(电话机、复读机)的束缚。

　　OPPO公司先后成功推出MP3、MP4、Hi-Fi-DVD、手机等产品，现正致力于智能手机、3G手机、平板电脑的研发。OPPO公司凭借雄厚的自主研发能力，在品质表现上力求完 美，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能操作上力求简洁易用。

　　对于追求现代生活方式的年轻消费者，OPPO可以提供比其他品牌更富创意的、更高品质的、可炫耀的时尚数字产品，因为OPPO始终把产品的精美、以人为本的设计作为我们执着的追求。

　　致力于以想象力和创造力引领“时尚、自由”的生活理念，OPPO争取成为在移动数字产品和服务领域，具有一定国际影响力和竞争力的时尚品牌。

　　除了即将推出的智能手机和3G手机，OPPO旗下拥有REAL和Ulike Style等系列的手机产品。

　　Real系列是OPPO旗下的最为年轻和潮流的系列。Real从以前的真性情音乐手机升级成为如今的集创意，品质，潮流于一身的娱乐手机。 REAL内涵

　　Real系列的SLOGAN: Real me 。很多我都是真的我。世界太烦扰复杂，成年人的生活太多压力，我是与众不同的，喜欢莫名其妙的崇拜自己，我有个性我爱张扬，就算最平凡的生活我也能够实现自我!Real永远都是年轻人的宣泄，炫耀自己的方式，并且致力成为代表年轻人生活方式，潮流风向的标杆!

　　Real的每一款手机都代表了一种生活态度，年轻人喜欢新奇的娱乐方式，喜欢无拘无束的生活，喜欢肆意的宣扬自己的性格，喜欢精美的外观和个性的设计，这些就是Real.

　　OPPO品牌致力于数码电子产品的研发，注重以消费者需求为导向，目标群体直指追求现代生活方式的消费者。OPPO提供了比其它品牌更高品质、可炫耀的数字产品，它始终把产品的精美、以人为本的设计和消费者享受到的自由、时尚的生活作为执着的追求。

　　在产品造型设计上力求时尚精美，在功能操作上力求简洁易用，在品质表现上力求完美。 公司凭借雄厚的自主研发能力，视质量为企业的生命，孜孜不倦追求高品质。OPPO公司成立伊始就严格按照ISO9001体系要求运作，并于2006年2月通过国际质量体系认证;2007年2月，获得《环境管理体系认证证书》。

　　短短几年时间，OPPO凭借时尚精致的定位，卓越创新的品质，以及传播给消费者的专属荣耀体验和优质服务，在竞争激烈的数码市场脱颖而出，赢得了广大消费者的信赖和追捧。

　　在当下竞争白热化的商业市场中，品牌与明星的携手合作已成为一种极为普遍且重要的市场营销策略。品牌看中明星的高人气、强影响力以及庞大且忠诚度高的粉丝群体，期望借此提升品牌知名度、拓展市场份额并增加产品销量，实现品牌形象与经济效益的双丰收。然而，当这种看似优势互补的合作遭遇意外危机时，品牌所面临的挑战将是全方位且严峻的，其应对策略的优劣直接关乎品牌的声誉与市场地位。近期，乐高与主唱阿信的合作引发的一系列风波，便是一个极具典型性和研究价值的案例。

　　5 月 18 日，乐高正式官宣主唱阿信成为其品牌首席造乐官，这一消息瞬间在粉丝群体和市场中激起千层浪。阿信亲自撰写的官宣文案充满情怀，将自己的音乐梦想、成长历程与乐高的品牌理念紧密融合，“未盖好的梦想之城”“与其说我代言乐高，不如说乐高代言我” 等语句，不仅展现了阿信深厚的文字功底，更让粉丝们感受到了品牌与代言人之间高度的精神契合 。这一精心策划的官宣，本以为能在粉丝（wmls）心中为乐高树立良好形象，借助阿信的影响力吸引更多消费者关注和购买乐高产品，开启一段互利共赢的合作佳话。

　　然而，事与愿违，在后续的传播过程中，乐高却因对投放环节 KOL（关键意见领袖）的背调工作做得不够严谨，陷入了一场严重的品牌公关危机。一位曾推广过乐高产品的博主周紫复，被网友扒出过往曾发表诸多对阿信不友好甚至恶意诋毁的言论，尤其是在深陷 “假唱风波” 期间，其言辞更是充满攻击性。尽管经纪公司已明确回应不存在假唱行为，上海文旅局也发布文件予以证实，但这些负面言论仍像一把盐撒在粉丝尚未愈合的伤口上，引发了粉丝们的强烈愤怒和不满 。他们纷纷在社交媒体上发声，要求乐高和涉事博主向阿信道歉，甚至有粉丝发起乐高产品的行动，这对乐高的品牌形象和市场口碑造成了极大的冲击。

　　深入探究此次事件背后的行业现状，我们会发现，在实际的品牌传播工作中，绝大多数品牌确实很难凭借自身力量对每一个合作的 KOL 进行详尽的背景调查。通常情况下，这类工作会委托给第三方媒介公司或 MCN 机构，由他们进行批量的 KOL 提报和采买。从现实情况来看，品牌市场部负责传播的人员能去查看每一个意向投放 KOL 过往半年以上内容的，实属少数。这其中有多方面原因：一方面，工作人员精力有限，面对大量的 KOL 资源和复杂的传播任务，难以做到全面细致的审查；另一方面，部分品牌从上到下对传播工作缺乏足够的敬畏之心，过于注重短期的数据效果，而忽视了 KOL 的内容质量和价值观是否与品牌相符。

　　当负面言论曝光后，尽管乐高在第一时间做出了终止合作的决定，展现出了一定的危机应对速度，但在后续的沟通和回应环节中，却存在着严重的不足。乐高未能充分站在粉丝的角度，深入理解他们的情感需求和内心感受，其回应声明内容过于简单、笼统，缺乏真诚的态度和具体的解决方案，没有给予阿信和粉丝足够的尊重和重视。这使得粉丝们认为乐高只是在敷衍了事，试图通过简单的切割关系来逃避责任，而不是真正地解决问题，从而导致粉丝对品牌的信任度大幅下降，品牌形象也因此受到了严重的冲击。

　　乐高此次公关危机事件的爆发，让其市场部和公关部措手不及。这一事件也为其他品牌敲响了警钟，尤其是在涉及与艺人合作的传播项目中，必须将更多的准备工作做在前面。

　　首先，品牌方应预留充足的时间给媒介公司或 MCN 机构，并明确要求他们在提报 KOL 时做好尽职调查。不能仅仅依据表面的数据，如粉丝数量、播放量等，来选择那些看似性价比高的 KOL，而要深入考察其过往言论、内容风格以及价值观是否与品牌的调性和理念相契合。当然，这也带来一个现实问题，即品牌提供的传播预算是否能够支持合作方投入相应的人力和时间去进行更细致的选号工作。这就需要品牌在预算规划时，充分考虑到传播质量和潜在风险，合理分配资源，不能因小失大。

　　其次，品牌负责传播环节的人员，对于准备投放的粉丝量级超过 10 万以上的 KOL，应尽可能亲自去翻阅他们日常发布的内容。在翻阅过程中，可以运用与本次传播相关的 “关键词” 在 KOL 或博主的主页进行检索，以此来判断他们的数据真实性，同时考察他们平常产出的内容是否与品牌调性、品牌价值观相符。通过这种方式，可以提前发现潜在的风险因素，避免因合作 KOL 的不当言论给品牌带来负面影响。

　　最后，品牌方必须做好应急预案。尽管在传播过程中很多事情具有动态随机性，难以完全预料，但秉持 “不怕一万，就怕万一” 的原则，提前制定应对负面事件的策略至关重要。尤其是当涉及艺人合作时，要明确在出现负面情况时，艺人方面需要如何配合，品牌自身又该采取哪些具体措施来化解危机、挽回声誉。

　　在此次乐高事件中，阿信展现出了极高的素养和公关智慧。他在小红书发布的帖子，充分顾及了品牌、粉丝和路人的感受，既表达了对粉丝的关心和安抚，又展现了对品牌的理解和支持，同时还以一种得体的方式回应了此次风波，被众多网友称赞为极佳的公关文 。在评论区，阿信还一遍遍耐心地安抚粉丝情绪，这种对粉丝的真诚关怀和对大局的维护，实属难得。然而，我们不能期望所有艺人都具备阿信这样出色的文字功底和成熟的处理能力，所以品牌在选择代言人时，除了考虑其商业价值和影响力外，也应关注其应对危机的能力和态度。一旦遇到像阿信这样有担当、有智慧的代言人，品牌更应好好珍惜，共同维护好合作关系，实现互利共赢。

　　综上所述，乐高与阿信合作引发的公关危机事件，为整个品牌传播和公关领域提供了宝贵的经验教训。品牌在追求商业利益和市场推广的同时，必须重视传播环节中的每一个细节，加强对合作方的审查和管理，提前做好风险防范和危机应对准备。只有这样，才能在复杂多变的市场环境中，维护好品牌形象，赢得消费者的信任和支持。

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